Collaboration avec des équipes off-shore dans un projet CMS (Configuration Management System)

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Dans une logique de production à des coûts compétitifs, beaucoup de grands comptes externalisent une partie de leurs activités IT à des équipes off-shore, notamment en Inde.

Les projets de déploiement et d’évolution d’un CMS (Configuration Management System) n’échappent pas à la règle. Mais au vu de la rareté des ressources maîtrisant les sujets CMS et ayant de l’expérience sur ce type de projet, certaines précautions doivent être prises dans le process de collaboration avec des équipes off-shore afin d’éviter les dérives.

Selon notre expérience, déléguer des activités de développement et de support à des équipes externalisées en Inde s’avère sensible.

Les éléments à prendre en compte

Le décalage horaire

En moyenne 5 heures de travail en commun sur une journée. Si pour des activités de développement ce décalage est gérable, pour les activités de support qui doivent assurer le maintien en condition opérationnelle du service, à minima sur les horaires de travail en France, il pose un vrai problème.

En plus du décalage horaire, les jours fériés spécifiques locaux doivent aussi être pris en compte dans le planning des activités.

Il est donc important de préciser le besoin de couvrir les horaires de travail en France, voire plus en fonction des organisations, pour assurer une continuité de service à l’utilisateur.

Les méthodes de travail

Les équipes indiennes de développement et de support applicatif ont besoin d’avoir des instructions claires et précises sur les tâches à réaliser. La prise d’initiative est quasi-inexistante. Chaque tâche doit être validée par le management. En France, les équipes sont souvent amenées à prendre plus d’initiatives. Le portefeuille des demandes d’évolutions et de nouveaux projets est géré sans sollicitation systématique d’une validation de la hiérarchie, notamment lorsque les demandes figurent dans la roadmap globale du service CMS.

De plus, les équipes indiennes ne sont pas directement en contact avec les utilisateurs, ce qui ne leur permet pas d’appréhender leurs problématiques et leurs priorités. Ceci impose aux équipes françaises en frontal avec les clients de hiérarchiser les actions en fonction des priorités du métier. Les remontées d’alerte sur les actions bloquées ne sont pas faites de façon systématique. Il est donc important d’assurer un suivi quotidien des actions pour éviter les situations de blocage.

La culture

Les cultures locales, la déclinaison de la structure sociétale en castes, l’importance des traditions religieuses et des habitudes culinaires sont des paramètres sensibles à prendre en compte lors des échanges avec les équipes en Inde.

La langue

Héritage de la colonisation britannique, la langue la plus communément parlée en Inde est l’anglais. C’est la langue officielle au travail. Pour des réunions organisées avec des clients francophones et des équipes techniques anglophones, les coordinateurs de l’équipe front doivent souvent endosser le rôle de traducteur pour contourner les difficultés liées à la barrière de la langue.

Turnover

Généralement, les développeurs sont en recherche active d’opportunités plus intéressantes, ce qui fait que le turnover dans les équipes est souvent important.

Ce qu’il faut faire a minima

 

Afin de réduire l’impact de ces contraintes sur la productivité et sur la continuité de service, il est habituellement recommandé de :

  • Décrire un processus de collaboration entre les différents acteurs,
  • Identifier un team leader en Inde qui devient l’interlocuteur principal pour l’équipe « front » en France,
  • Identifier clairement les domaines de responsabilité de chaque équipe (matrice RACI),
  • Mesurer l’efficacité des équipes sur leurs activités,
  • Assurer la traçabilité des anomalies identifiées dans l’application du processus et le faire évoluer le cas échéant,
  • Mettre en place une base centralisée pour partager les « golden rules » et les fiches de connaissance,
  • Mettre en place un plan de formation pour assurer la montée en compétence des nouveaux collaborateurs,
  • Mettre en place des réunions en mode agile pour échanger sur les sujets en cours et permettre un avancement fluide des activités,
  • Estimer conjointement la charge de travail requise pour toute demande d’évolution,
  • Veiller à ce que la priorisation des actions soit comprise et respectée par les équipes de « back » en Inde.

Quelques conseils pratiques supplémentaires issus de notre expérience

 

  • Malgré la mise en place d’un processus et l’identification des périmètres de responsabilités des équipes, il ne faut surtout pas négliger le suivi régulier des activités. C’est une tâche de fond omniprésente, indispensable pour éviter les mauvaises surprises et les retards de livraison. Il est judicieux de prévoir a minima une personne à mi-temps dans le dispositif front pour cette activité.
  • Déléguer intégralement les développements n’est pas une bonne idée. Il faut garder le contrôle sur les choix techniques opérés pour garantir l’efficacité, l’évolutivité et la performance des développements proposés.
  • Il est vital de rédiger des fiches de postes simples, et surtout avec des activités concrètes : tout ce qui est ambigu ne sera pas pris en compte. Ne pas hésiter non plus à demander à chacun son degré de maîtrise sur un sujet donné : l’initiative de remontée de cette information n’est pas dans les habitudes locales.
  • Lorsque les équipes ont des compétences et expériences hétérogènes, il ne faut pas hésiter à vérifier que les actions soient prises en charge par une personne ayant les moyens et les outils pour les mener à bon terme.
  • Les expressions de besoin, rédigées en français pour les clients, et en anglais pour les équipes off-shore, doivent être claires, précises et non interprétables. Ne pas hésiter à faire des rappels de règles de gestion à respecter par chaque équipe.
  • Les tests unitaires doivent être détaillés sous forme de cahier de recette et d’acceptance criteria. Il est impératif de s’assurer de leur bonne application avant chaque livraison. Il faut aussi s’assurer que les livrables documentaires accompagnant les livraisons soient suffisamment détaillés et non interprétables.
  • Restreindre le temps d’analyse sur un nouveau sujet technique sur quelques jours pour éviter les dérives et insister sur la génération de la documentation technique afin de favoriser la capitalisation.

Si vous souhaitez en savoir plus sur nos projets CMS n’hésitez pas à nous contacter.